Tampere CRM Summit, 28.9.2006
Finnovaatiot asiakkuuden hallinnassa
Radikaalit innovaatiot asiakkuudenhallinnassa:
asiakassuhteen innovatiiviset lisäarvot
Risto Linturi, www.linturi.fi
Arvoisa yleisö, hyvät asiakkaat,
Wikipedia on kiinnostava juttu. Asiakkaat tekevät toisilleen sen, mihin ennen tarvittiin kaupallisia yrityksiä. Wikipedian mukaan CRM ei ole ohjelmisto. Se on pitkäaikaisiin asiakassuhteisiin suuntautunut holistinen filosofia. CRM-ohjelmistot tukevat tätä filosofiaa. Innovaatiot kumpuavat tietysti ajattelutavasta enemmän kuin teknologiasta. Radikaalit innovaatiot kumpuavat ajattelutavan kyseenalaistamisesta. Sokrates opetti kysymään. Kysytään nyt esimerkiksi noista pitkistä asiakkuuksista. Eikö CRM auta huonoista asiakkaista eroon? Onko poliisilla tai hautaustoimistolla asiakkuudenhallintaa? Heillä toivottavasti on vain lyhyitä asiakkuuksia. Onkohan Wikipedialla oikeasti asiakkaita? Mihin oikeastaan pyritään ja mihin pitäisi pyrkiä? Jokainen saa keksiä omat vastauksensa ja ohjelmistonsa itse.
Ikävystyttävät ja pitkät puheet alkavat historiasta. En aloita roomalaisista. He eivät olleet suuri kauppiaskansa. Sotilasvalta venyttää CRM-käsitettä liian pitkälle. Moottoripyöräjengien avustama saatavien perintä saa sekin jäädä omaan rauhaansa.
Liian löysä käsitteiden kytkentä on hulluuden tunnusmerkki. Liian tiukka pipo estää luovuuden. Venytän rajaa, mutta koetan pysyä paremmalla puolella. Tätä paperista puhumista venytän myös mahdollisimman vähän. Siirryn kalvojen pariin ennen kuin kaikki nukahdamme. Mutta nyt mennään takaisin alkuun.
Sumerit keksivät kirjoitustaidon. Merkit painettiin märkään saveen. Temppeleiden savitiilet kertoivat kuka on kenellekin velkaa. Kirjanpidon tiilirivien avulla vaihtokauppa oli joustavampaa. Paimen antoi lampaan syksyllä ja metsästäjä palautti peuran keväällä. Sumerit siis pitivät kirjaa kaupankäynnistä. Asiakkuuksista ei silti voi puhua. Vaihtokaupassa asiakas, ostaminen ja myyminen ovat omituisia ajatuksia. Oliko metsästäjä se asiakas, vai paimen – kumpi edes maksoi?
Sumerien kirjanpidossa ei puhuttu edes kumppanuuksien hallinnasta. Temppelit ja tiilet olivat luotettu kolmas osapuoli - markkinoiden ja sopimuksien alusta; vähän kuin raha ja tuomarit meillä. Markkina toimi ja lisäarvoa syntyi.
Adam Smith totesi lisäarvon syntyvän erikoistumisesta ja vaihdannasta. Välillä on ajateltu niin, että yksi erikoistuu ja toinen käy kauppaa. Ajatus johtaa harhaan.
Viimeiset 30 vuotta erilaiset allianssit, verkostot ja muu rahatalouden ulkopuolinen vaihdanta on kasvanut räjähdysmäisesti. Linux on Wikipedian kaltainen esimerkki. Kuka siinä on asiakas. Lisäarvoa on kuitenkin syntynyt ja kilpailijat on helppo tunnistaa. Markkinatalouden vaikutusten ulkopuolella ei siis olla.
Haluan kyseenalaistaa asiakkuuden käsitteen. Haluan hyökätä myös asiakassuhteen hallintaa vastaan. Kompleksit järjestelmät eivät ole hallittavissa; ohjata niitä tietysti voi. Holistinen ajattelu vaatii, että ohjaamme asiakkaiden kaikkia sosiaalisia verkostoja. Yksityiskohtien ja reunojen kyseenalaistaminen auttaa luovassa ajattelussa. Kuukausi sitten luin kirjan, joka käsitteli yksinomaan vapaata tahtoa. Vaikea sitä on löytää. Huippumyyjän asiakkailla sitä ei ainakaan ole. Viikko sitten luin toisen kirjan, joka käsitteli pelkkää tahtoa. Se tuntui löytyvän vasta hyperbolisen diskonttauksen teorioiden takaa. Meneillään oleva kirja kertoo, miten sana vapaus tulee käsittää. Taas venyttiin hullun rajalle. Aloitetaan uudestaan lähes eilisestä.
1982 olin Tietotehtaalla mikrojen ohjelmointityökaluja maahantuovan osaston päällikkönä. Halvemmille tuotteille pystytin jakelukanavan. Kalliimmat myytiin suoramarkkinoinnilla. Välivaiheet sisälsivät käsikirjan tai kurssin myyntiä. Näiden avulla karsittiin päätöskyvyttömät asiakkaat nopeasti pois. Samalla sitoutettiin asiakkuuspolulle. Tarkasti suunniteltu kampanja sisälsi tuhansia kirjeitä ja useita puhelinkontakteja jokaisen kirjeen jälkeen.
Myyjät kirjasivat kontaktit paperilomakkeille. Se oli nopein tapa. Myynti perustui voimakkaaseen vaiheittaiseen karsintaan, eikä vakaviin kontakteihin ehtineitä asiakkaita koskaan ollut kovin suurta joukkoa. Vaiheistuksen oli suunnitellut saksalaisamerikkalainen logistiikkaupseeri. Tietotehtaalla oli tietysti oma järjestelmä. Kuhunkin asiakkaaseen voi kohdistaa tunteja, kustannuksia ja tuloja. En käyttänyt sitä edes laskutukseen. Kirjoitimme laskut tekstinkäsittelyohjelmalla. Uuden asiakkaan perustaminen hienoon systeemiin maksoi enemmän kuin käsikirjoista laskutettiin. Tietotehtaan siihenastiset asiakkuudet olivat tietysti isompia.
Nykyään käytetään monia järjestelmiä, jotka vaiheistavat työn väärin ja ohjaavat pitämään kaikki asiakkaat aktiivisina. Järjestelmät teettävät paljon työtä ja hyöty jää kyseenalaiseksi. Tiedän paikkoja, joissa yksittäiset postimerkit kirjataan asiakkaittain, jopa laskutetaan asiakkailta. Ilmeisesti hulluuden rajan yli pääsee ilman aivojakin. Laskun tarkkuus tai oikeudenmukaisuus ei ole pääasia. Moni kuvittelee niin. Mitä mieltä olette seisovasta pöydästä, jossa ruoka punnittaisiin ja laskutettaisiin lajeittain? Joku teistä on varmasti sielläkin käynyt. Kovin moni ei käy toista kertaa.
Tietotehtaalla ymmärsin asiakkaat arvokkaiksi. Myimme kallista systeemiä. Osa asiakkaista halusi uskonvahvistusta ennen ostopäätöstä. He saivat kokeilla tuotetta kursseilla. Upotin kurssin tuotteen hintaan, mutta kurssille etukäteen osallistujille kurssimaksu hyvitettiin. Tuotteen jo ostaneet kurssilaiset olivat päätöksestään varmoja ja poistivat epävarmojen epäilykset. Volvo yritti samaa netissä, mutta keskustelupalsta suljettiin melko nopeasti. Ostopäätöstä pohtivat törmäsivät vikoja valittaviin tyytymättömiin asiakkaisiin. Tilanteen ja puitteiden hallinta puuttui.
Erikoistuminen ja vaihdanta tuovat lisäarvoa tehokkuuden kautta. Porter on usein todennut, ettei hän ole kiinnostunut tehokkuudesta sellaisenaan. Häntä kiinnostaa, kuka voiton kerää. Ron Burt tutki verkostojen dynamiikkaa ja löysi paikan, johon voitot helposti kertyvät. Hän puhui rakenteisista rei’istä. Jos metsästäjä ja paimen eivät tunne toisiaan, mutta minä tunnen molemmat, voin kerätä voittoa välikätenä. Tietysti voin tarjota varastointi- ja kuljetuspalveluita ja muuta työtä. Varsinaisen voiton teen siitä, että kumppanit tuntevat minut hyvin, mutta eivät kunnolla toisiaan. Minä olen välissä myös luotettuna osapuolena temppelin sijaan.
Nyt päästään asiakashallinnan keskeisiin alueisiin. Jos pankki tuntee asiakkaansa hyvin, voi lainaan liittyvän riskipreemion mitoittaa oikein. Asiakaskuntansa tarpeet tunteva yritys voi mitoittaa ja suunnata tuotannon, markkinoinnin ja tuotekehityksen. Asiakastapahtumien kirjaus auttaa kannattavuuslaskennassa, laskutuksessa ja omien resurssien kohdistamisessa. Tämä on oikeastaan ideatasolla tuttua. Toteutuksessa on tietysti teknisiä ongelmia. Terve järki on vielä useammin hakusessa. Asiakkaat täyttävät vaivalloisia lomakkeita, myyjät ja tuotanto käyttävät aikansa silpun pilkuttamiseen ja sitten tulee fuusio tai yhteisiä asiakkuuksia. Kaikki tippuu lattialle.
En halua mennä näihin käytännön ongelmiin. Luovuus ja innovaatiot ovat niistä yleensä kaukana. Niihin tarvittaisiin lähinnä tervettä maalaisjärkeä. Toisinaan hienot systeemit ohjaavat keskittymään aivan vääriin asioihin ja omasta kokemuksesta osaan sanoa, että aikamoinen jääräpää pitää olla, että heittää huonon systeemin romuiksi. Osaaminen on kuitenkin keskittymistä ensin prosessiin ja vasta sitten automaatioon.
Analogiat ovat apinoillakin luovuuden keskipiste. Luin siitä yhden kirjan. Muurahaisia on itseorganisoituvuuden kirjoissa. Katsotaan kahta muurahaisten prosessia. Kekomuurahaiset jättävät jälkeensä onnen hajun tullessaan ruokapaikasta. Nälkäinen muurahainen kulkee onnellisia muurahaisia vastavirtaan. Keko tutkii ympäristön nopeasti ja haju ohjaa muurahaisvirrat parhaisiin paikkoihin ilman yhtään päällikköä. Sotilasmuurahaiset ovat erilaisia. Jonossa ne seuraavat edellä kulkevaa muurahaista. Vain ensimmäinen tekee itsenäisiä havaintoja. Biologit ovat löytäneet pitkiä pesän ympäri kaartuvia jonoja. Johtaja on jostakin syystä tavoittanut jonon hännän ja seuraa pakosti sitä. Muutamassa päivässä koko jono kuolee. Ihmiset matkivat välillä sotilasmuurahaisia, toisinaan seurataan onnellisuuden hajua.
Amazonin kirjakaupassa asiakas jättää onnellisuuden jälkiä lähes huomaamattaan. Volvon systeemi toimi päinvastoin – se keräsi tyytymättömyyden hajuja. Volvo on ennenkin kulkenut vastavirtaan. Joku voi muistaa sen mukavannäköisen traktorin, jonka he nimesivät Amatsoniksi. Harvinaisen maskuliininen ajokokemus, naisenergia on varmasti joustavampaa. Taisi hulluus lähestyä taas kerran. Takaisin kirjakauppaan.
Nykyinen Amazon varmasti aloitti kevyesti ja nopeasti. Aluksi asiakkaan webissä täyttämä kirjatilaus tulostui luultavasti paperille. “Backoffice” hoitui perinteisellä tavalla. Ei kannata tehdä systeemiä kovin valmiiksi, jos toiminta aluksi on pientä. Menestyksen hajua kannattaa seurata peremmälle.
Kennedy sanoi aikoinaan, ettei pidä kysyä, mitä Amerikka voi tehdä meidän puolestamme, vaan mitä me voimme tehdä Amerikan puolesta. Molemmat ovat olleet asiakkuuden hallinnan kantavia kysymyksiä. Amazon kysyi lisäksi, mitä asiakkaat voivat tehdä toistensa hyväksi Amazonin avulla. Asiakkaiden välisen yhteistyön fasilitointi on Amazonin paras oivallus; ei tietysti ainoa.
Amazon lähettelee minulle kirjasuosituksia. Suositukset ovat aika hyviä ja ne kertyvät suosituskansioon. Ruksaan pois ne, joita en koskaan halua. Kerron myös, jos minulla on jo joku ehdotettu kirja. En olisi vastannut Amazonin kysymyksiin. Kiertotien ja palvelun kautta minun vapaa tahtoni katosi. Annoin tietoni Amazonille.
Kun ostan uuden kirjan, Amazon kertoo, mitä muita kirjoja saman kirjan muut ostajat ovat ostaneet. Hajujälki toimii. Osa niistä yleensä kiinnostaa. Joku ostamani kirja ärsytti, kirjoitin lukija-arvostelun. Olen myös tähdittänyt ison joukon omia suosikkejani. Se parantaa Amazonin lähettämiä suosituslistoja.
Todella kiinnostavat kirjat ruksaan toivomuslistalle. Se on ainoa automatisoitu muistilista. Toivomuslistan voi yllättäen jakaa. Löysin tuttujen toivomuslistoja. Kirjalahjan lähettäminen ei voisi olla helpompaa. Avaan kaverin listan, valitsen kirjan. Amazon tietää valmiiksi sekä toimitusosoitteen että laskutusosoitteen. Amazon omistaa asiakkaidensa unelmat. Itsepalvelu avaa kokonaan uusia näkymiä.
Kiehtovaa on myös, miten kirjojen lisäksi lukijat arvostelevat toisiaan. Kommenteille annetaan pisteitä jos niistä on hyötyä. Amazon listaa kymmenen, sata ja tuhat suosituinta asiakaspalautteen antajaa. Paras on arvostellut neljätoista tuhatta kirjaa. Asiakkaat tekevät valtavan työn ilmaiseksi, jos löytyy sopiva toinen motiivi.
Hajujälki on tietysti myös Googlen menestyksen takana. Hakutuloksissa korkeimmalla ovat ne sivut, joihin on eniten linkkejä. Valitettavan monet järjestelmät keskittyvät vain keräämään asiakkailta tietoa yrityksen oman toiminnan tueksi. Usein tiedot pidetään salassa. Wikit ja blogit yleistyvät nyt niin nopeasti romuttamaan näitä muureja. Hallitsematon yhteiskehittäminen hallitsee yleensä hienosti itsensä. Parhaat uudet menestyjät ovat keksineet tavan valjastaa asiakkaat toistensa avuksi.
Lähdetään nyt systemaattisemmin siihen, miten uusia asioita keksitään. Opetan radikaalien innovaatioiden kehittämistä Dipolissa kuuden päivän kurssilla, mutta nyt tiivistetään kukin päivä yhteen minuuttiin.
Normaali kehittäminen lähtee siitä, miten prosessia tai tuotetta voisi kehittää tehokkaammaksi tai asiakkaalle paremmaksi. Radikaaleja innovaatioita ei voi etsiä sillä tavalla, koska liian moni asia voi muuttua samanaikaisesti. Luovuuskurssin jälkeen ideoita tulee tietysti aivan hulluna, jos mitään rajoja ei aseteta. Jalat ja pään maassa pitäviä ei tietysti kannata keksijöiksi panna. Ideoita ei tule oli rajoja tai ei.
Lennokkuus pitää olla rajata. Yritysstrategia antaa kolme nurkkaa.
1. Hyvä strategia perustuu omiin vahvuuksiin eli lähtökohtaiseen eroon.
2. Strategista ajattelua tarvitaan, kun toimintaympäristössä tapahtuu muutoksia.
3. Hyvä strategia tuottaa aitoa lisäarvoa, siis täyttää todellisia tarpeita.
Radikaalien innovaatioiden kolmiomenetelmä lähtee liikkeelle erilaisuudesta. Postmodernein keinoin perataan oman toiminnan osia ja motiiveja. Etsitään vajaasti hyödynnettyjä kykyjä tai resursseja. Tämän CRM-otsikon alla tietysti keskitytään asiakkuuteen. Mitä asiakas tietää? Mitä tietoa prosessi tuottaa? Mitkä tiedot auttavat meitä, mitkä asiakkaita? Pelisääntöjen ja nappuloiden selvityksen jälkeen etsitään neula jokaisesta heinäsuovasta. Käytetään sitä tapaa, jolla Edison Teslan kertoman mukaan aina toimi. Katsotaan korsi kerrallaan, onko se neula. Kun kaikki korret on katsottu, on neula löytynyt. Magnetismia tutkineella nerolla oli tietysti helpompia keinoja. Silti Edison rikastui ja Tesla kuoli köyhänä. Katsotaan siis korsi kerrallaan. Tietoinen systemaattinen etsiminen on työlästä, mutta siitä maksetaan ihan hyvin.
Toinen nurkka rajaa siis maailman muutosta – globaaleja megatrendejä, toimialan trendejä, uusia keksintöjä, lainsäädännön muutoksia ja kaikkia muita muutoksia ilmaston lämpenemisestä avaruusturismiin. Jokainen korsi katsotaan. Asiakkuuden olennaisen yksityiskohdan kanssa korreloiva muutos merkitään pariksi. Esimerkiksi A-tilaajatunnistus ohjaa puhelun automaattisesti oikealle vastaajalle. GPS-känny, kaupungistuminen, Skype, EU:n yhtenäinen pankkitilinumerointi, ja kasa muuta silppua löytää parin. Jos maailmaa tuntee ja mielikuvitus toimii, pareja tulee tietysti liikaa. Kaikki liittyy kaikkeen, mutta globaalissa mittakaavassa mitättömän vähän. Jos laskematta vastaatte, minkä kokoiseen kuutioon maailman kaikki ihmiset mahtuvat palasina – osaatte nopeasti karsia liian vähäiset korrelaatiot pois. Kuluneet voi nekin tiputtaa. Me etsimme muutoksia, vanhat on jo kaluttu moneen kertaan.
Kolmannessa vaiheessa otetaan käsittelyyn uusi heinäkasa tai toiveiden tynnyri. Maslowin tarvehierarkia, mytologian taikakeinot, organisaatioroolien tai prosessien tarpeet, asiakkaiden ja tuotteiden tai maapallon ongelmat - nämä ovat kaikki tiedostettuja tai tiedostamattomia tarpeita. Pikkupoika haaveilee ihmekeinosta, jolla säästyisi hammasharjalta. Aikuiset yleensä alistuvat ja unohtavat koko haaveen.
Katsotaan nyt vähän kylähullu esimerkki. Sienestäjä tarvitsee tietoa sienten tunnistamiseksi ja löytämiseksi. Sienestäjä myös tietää paikkoja.
Paikka kytkeytyy paikantavaan kännykkään ja tunnistus kamerakännykkään. Epävarma sienestäjä soittaa sienipalveluun, lähettää kuvan ja paikan. Parin varmistavan kysymyksen jälkeen palvelu varmistaa sienen leppärouskuksi.
Seuraavana vuonna joku soittaa ja kysyy, mistä paikoista kannattaisi tähän aikaan etsiä sieniä. Sienipalvelu tietää. Sienet ovat harvinaisen paikkauskollisia. Älkää sanoko - tietysti ihmiset peittävät kantarellin rippeet risuihin ja kiertävät toisen metsän kautta kotiin. Naapurille ei edes kerrota, milloin syödään sieniä. Tämä kritiikki ei kuulu toiseen vaiheeseen. Motiivit kuuluvat vasta kolmanteen vaiheeseen. Vaatii paljon ajattelua, jotta ihmiset toimivat yhteistyötä lisäävällä ja itselle hyvällä tavalla. Siksi kaikki eivät saa asiakkaita yhtä hyvin hallintaansa kuin Amazon.
Mutta nyt siis mennään kolmanteen vaiheeseen. Tietysti sienipalveluun soittaisivat enimmäkseen vieraspaikkakuntalaiset, jotka eivät paljon menetä, vaikka muutkin saisivat tietää hyvän sienestyspaikan. Lisäksi kyse on useimmiten aloittelijoista, jotka kysyvät sienten tunnistusapua. He eivät vielä murehdi eivätkä muista paikkoja.
Kokeneemmille löytyy muita motiiveja. Sienestäjä voi kerryttää yksityisen tiedon omista sienipaikoistaan. Muuttotilanteessa tämän voisi vaihtaa vastaavan uudelta asuinalueelta. Motiivit täytyy löytää ja sovittaa toiminta niihin. Mutta tämä aihealue oli tietysti marginaalinen eikä ongelma kosketa kuin miljoonaa suomalaista.
Useampaa miljoonaa koskettaa se, miten älykäs auto voisi lähettää vakuutusyhtiöön paikannetun viestin aina, kun liukkaudenesto havaitsee tien liukkaaksi. Vakuutusyhtiö voisi sitten tarpeen mukaan lähettää tiedon niille asiakkailleen, jotka ovat juuri ajamassa samaan liukkaaseen paikkaan. Vakuutusyhtiö saisi säästöjä vähentyneinä korvauksina, älykkäät autoilijat voisivat saada kunniaa teiden ritareina. Ryhmään kuuluminen ja arvostuksen saaminen ovat tärkeitä motiiveja monelle. Vakuutusyhtiö voisi myös antaa hengenpelastustähtiä parhaille tiedottajille.
Systemaattinen etsiminen tuottaa tällaisia ideoita vähän kuin kammesta vääntämällä. Valitettavan usein istutaan kuitenkin siinä heinäkasan tai kammen vieressä ja yritetään pää punaisena puristaa ajatusta tai lempeän luovasti vain odotetaan ajatusta. Joskus idea tietysti tulee mieleen kuin Nalle Puhun runot. Mutta tehokas luovien ideoiden synnyttäminen vaatii Edisonin sinnikkyyttä – korsi kerrallaan ja nopeasti. Sen voi opettaa ja se pitäisi oppia. Suomessa sitä tehdään nyt liian vähän. Tietysti myös Tesla keksi monia asioita. Itse asiassa Teslan keksinnöt – langaton tietoliikenne, loisteputki, sähkömoottori – ovat edelleen voimissaan, kun Edisonin jutut ovat jo vanhoja. Mutta Tesla oli virtuoosimainen nero, selvästi lähempänä hulluutta kuin Edison. Teslan ajattelun logiikkaa en osaa opettaa en edes ymmärtää. Edisonin ideat olivat radikaaleja, mutta suoraviivaisen ajattelun tuloksia.
Edison on Teslaa parempi esimerkki muutenkin. Edison ymmärsi asiakkuudenhallinnan holistisesti. Hänen yhtiönsä, General Electric olisi kuollut alkuunsa, ellei Edison olisi kehittänyt sähkölle uusia käyttötapoja. Investoinnit sähkön jakeluverkkoon olivat kannattavia vain, jos sähköä käytettiin riittävän moneen tarkoitukseen. Ilman sähköverkkoa laitteita ei myyty. Edison heitti munat ja kanat yhtä aikaa ilmaan hallitessaan sähköisiä asiakkuuksia. Venyy liikaa, pitää lopettaa.
Nyt pitäisi sitten klassisen puheen rakenteen mukaisesti palata siihen, mistä aloin. Roomalaisen väkivallan sijaan otetaan toinen esimerkki: peltiratsun selässä istuva nahkarotsi jengiläinen Harley Davidsonin mainoksessa. Asiakkaiden maine vaikuttaa myyntiin. Mainosteksti sanoo: myisitkö sinä tälle miehelle huonon moottoripyörän?
Mutta ehdin äskeisen lopetuksen jälkeen kirjoittaa puheeseen uuden, roomaalaisia terävämmän alun. Nyt pitää esittää vielä toinen lopetus, jotta Wikipedia ei jää roikkumaan. Heillä ei ehkä ole asiakkaita eikä liikevaihtoa. Saman voi todeta Linuxista. Ihmiset ovat aina organisoituneet kaupallisen toiminnan ohi saadakseen elämänsä paremmaksi. Mutta Googlella varmasti on asiakkaita ja rahaa. Miksi Google kohdistaa koko ajan kehityksensä päähuomion meihin, jotka emme ole Googlen asiakkaita. Olemmeko me Googlen tuotteita tai osa Googlen palvelua? Tiukka asiakassuuntautuneisuus rajaa ajattelua liian helposti. Onneksi sanat ovat kuin saippua. Ajatukset eivät pysy käsissä, puristamalla ne ehkä lentävät tarpeeksi pitkälle.
Siirrymme nyt uusimuotoiseen esitykseen, kiitoksia tästä mielenkiinnosta.